任何一家工厂、任何一项管理工🛊🚬作都是人文🐎和科学的结合，或者说任何一项管理活动都涉及到人和物。【，对物的管理，确切的说，把人当成物的现代管理学说始于泰勒的科学管理，其所提倡的动作分析、工作定额制、标准化作业，都是对物科学管理的发展成果，可以说，没有泰勒制就没有福特流水线；
而将人当做人的管理研究，是从比科学管理一书晚十三年的霍桑实验开始的，🟔🜴🆘但是当时主持实🉂🄤验的梅奥教授一开始就歪了方向，以为增加照明能提高工人的生产效率，结果一无所得，只当开始谈话实验后，这才发现只要每次谈话时能倾听工人发泄一两个小时，那么生产效率就有很大的提高。至此，管理中的人文因数才被简单勾勒并重视起来。
人文和科学在杨锐看来只是管理工作实质的理论性概括，在实际的工厂管理中，他认为还有两种管理是必须添加的：一是5s现场管理。管理中必须营造一个良好的管理环境，没有这个♣好的环境那么🍛其他的管理🆓🏅工作难以展开，而且最关键的是要将现场管理在工人心中养成习惯、形成素养；
二是品质管理。不注重质量，生产效率那是南辕北辙，是以品管人员是工厂发挥正效应的灵魂，但是，单靠品管人员pda计划、执行、检查、纠正这一模式是不够的，真正的解决之道是建立q品管圈，将所有的生产技🚚术人员纳入品质管理体系，使班组的工人们聊天不再争说窑子里谁的大腿最白、谁的叫声最浪。而是聚在一起商议解决质量和效率问题，日新日高。这才是最完美的品质管理。
历史上美国人发明了pda，但日本人却在此基础上发明了q。这便为美国公司在八十年代的一败涂地埋下了伏笔，也为后来美国去工业化埋下了伏笔。而当美国人在八十年代低头研究日本管理的时候，才发现自己所一🚚直忽略缺失的管理人文因素是造成如此局面的罪魁祸首。q能发挥人的🔌⚵🕰主动性精神，使每一个员工都成为品质管理人员，他们参与其中，明白从初始到成品的整个生产过程对于最终成品质量的重要性。
活🉐🆞🐮着换一个角度，从哲学的层面看，q趋近于细胞式生产，将人从麦克思1844年经济学哲学手稿中所提及的‘异化劳动’中半解救出来。使其明白本质劳动的意义；如果再结合员工持股和细胞式生产，那么每一个工人都将是老板，他们生产的是一个个完🞿整的产品而不是破碎不知用途的零件，工作将成为他们的本质劳动。
管理中的科学和人文的运用在于管理者本身，而现场管理和品质管理则要动员全体员工。本来，杨锐是认为品质圈难以建立，但，日本人之所以能弄出美🌦国人弄不出的东西，其得益于东方人本文化本身。是以。本来以为很难推行的品质管理不需几年就在所有国有公司中推行了，并通过改善奖励机制已经深入工人心中。
可现场管理却是怎么推都存在问题。往往是推行🛰的时候能做好，一两年过去所有工人，甚至包括管理人员在内。都对现场管理很松懈，于👠🏃是生产车间里的灰尘，工位、机器上的污油、废屑。食堂里的蟑螂蜘蛛、屋背、乃至草评大树下🍓🇬🛦的粪便……，这些本不该有的东西再一次出现在工厂之中。
整顿一次。好上一两年就会懈怠，再整顿一次。过上两三年一样是懈怠。工人和管理者无法了解🈯🁴现场管理的重要性，认为上了一天班本就劳累，今日整理清扫明日依旧杂乱。工厂如此，京城也是如此，花🚄🐳了大价钱整修城内的下水道、道路、房屋，但是居民的大扫除大部分都是应景，不少人是走着走着感觉内急就随便找地方解一下，哪怕公🉆共厕所就在近前。
随地大小解或许可以通过罚款解决，但是整个现场管理不能靠罚款罚成，所以最终的结果便是在学部的学校日常管理条例，特别是小学生的日常管理条例中加上严厉的整洁要求，后来犹显不够的杨锐，还在学生课程中强制加上了5s现场管理的内容。同样的，农部提出的新乡村建设计划，他🍉也要求加上5s现场管理。当然，这完全是强制性的，和每年的助农贷款、化肥指标、乃至农产品收购息息相关。
一切的🕐一切都是为了养成一种高效率的国民性格。杨锐在前去大沽造船厂厕所的路上如此想，而🈯🁴跟着他的官员们神色各异，最为奇怪的是直隶总督赵秉钧，他是听说过总理对卫生要求很严苛，但却无法想象总理会亲自去五谷轮回之检查。
他这么嘀咕，不想杨锐根🙑本就没进厕所，只是走到厕所旁边的围墙前，对🌅着跟着的吴毓麟道：“去找把梯子来。”
“啊！”吴毓麟心中大震，厕所后面就是船厂外了，那污秽之物都是从外面的🟔🜴🆘水沟流入海河的，真要是找来梯子过去，那场面绝对是惨不忍睹。不过总理吩咐他又不敢不做，是以不一会就让人找来一把梯子，然后在大冷天全身是汗的跟着总理跨过围墙，看着厕所背后那一片污秽惶惶不安。
“我记得按照管理手册🗠，工厂附近一公里内都是管理范围。”🜚杨锐淡淡的说。
总理话说的淡🖍👓，吴毓麟却吓的苦，他说不出话只在一个劲🗵的点头。