六月初，五月份的绩效考核工作基本完成。陆以轩全程参与，收获了不少工作经验。
月初时绩效考核科的工作相对轻松，但陆以轩依旧每晚加班到深夜。除了翻阅杨天译秘书发过来的文件，也在整理这段时间自己的一些想法。
加入天盛地产差不多一个月的时间了，陆以轩没有插手过公司的具体运营，也始终没有什么大动作，但是现在，他准备做些事情了。
陆以轩是在绩效考核科工作，接触最多的就是绩效考核工作。所以他准备从这方面入手，对天盛地产的第一次改革，着力点就放在调整绩效考核体系上。
双手离开键盘，陆以轩重重地吐出一口浊气。屏幕上是一篇近万字的改革方案，是他用了三天时间整理出来的。
陆以轩的初步设想是，将绩效考核体系改革分为五步。
第一步，接受全体员工建议，汇总之后，选出其中有效可行的建议，留待讨论。
第二步，由人力资源部进行系统调研。调研分为对内调研和对外调研，对内调研主要是摸清公司内部的实际情况，对外调研主要是学习其他公司的先进经验。
第三步，由人力资源部拿出一个初步方案，由公司高管层探讨研究可行性。
第四步，试运行初步方案，由人力资源部实时监督跟进，随时收集问题，记录备案。
第五步，试运行结束，再次调整后，形成制度，全面执行。
此次对绩效考核体系的调整，核心思想是：明确绩效考核指标，提升绩效考核效率。
陆以轩在实际工作中发现，现有的绩效考核体系中，一些指标界限不明、难以评定；还有一些指标根本毫无用处，不论是员工自我评价，还是绩效考核科进行评定，基本上都是在糊弄了事。
这些指标不但反应不了任何问题，反而会令考核者和被考核者出现煎熬和反感的负面情绪。
现有的这套绩效考核体系是在十年前引入天盛地产的，最近一次调整却是在六年前，早就不能适应公司的现状了。